Van negatieve oorzaken naar positieve gevolgen

Eerst in 1990 werd het welzijn van medewerkers een belangrijk aandachtspunt binnen de arbeidspsychologie. Aanvankelijk lag de nadruk op negatieve oorzaken en gevolgen: hoe ziekteverzuim terugdringen, hoe de beste mensen te selecteren?
De opkomst van de positieve psychologie in 2000 heeft dit veranderd: de centrale vraag hier is hoe mensen zich ontwikkelen en groeien. Die kennis wordt gekoppeld aan prestatieverbetering binnen organisaties.

Ontwikkeling van bruikbare kennis

Onderzoek vond plaats naar het functioneren van organisaties en het structureel verbeteren van matig functionerende werksituaties. Met als gevolg veel bruikbare theorieën en modellen.
Juist nu is deze kennis zeer gewenst. Niet alleen wetenschap maar ook organisaties zoeken nieuwe wegen om hun medewerkers te stimuleren en te motiveren. Resultaten van psychologisch onderzoek zijn hier welkom. Kijk naar de ontwikkeling binnen human resource management van belangstelling voor human capital (wat je weet en kunt) naar social capital (wie je kent) en meer recent psychologic capital (wie je bent en wat je kunt worden). Deze kennis resulteert uit de studie van positief organisatiegedrag waarin factoren als bevlogenheid of plezier in het werk, optimisme en toekomstdoelen de prestaties van werknemers meetbaar kunnen verbeteren.

Meer veerkracht en creativiteit

Hoe werkt positief organisatiegedrag? Positieve emoties leiden tot het zien van meer mogelijkheden, tot verbreding van het denken en handelen, tot stimulering van creativiteit en tot het creëren van meer veerkracht bij tegenslag. Realistisch optimisme helpt mensen beter om te gaan met belastende taakeisen.
Dat vraagt om een andere beleving door de werknemer, die hierin begeleid en getraind kan worden.
Daarnaast is een ondersteunende houding van de werkgever  essentieel. Wat vindt de werknemer belangrijk? Denk aan factoren als taakinhoud, beloning en autonomie. Tenslotte is ook de manier waarop je binnen de organisatie met elkaar omgaat een cruciaal bestanddeel  van werkbalans.

De werkgever levert werkbalans

De werksituatie kent schematisch twee kanten, draaglast en draagkracht die tezamen een werkbalans geven:

1. draagkracht of de kant die motivatie oplevert: datgene dat kan leiden tot plezier in het werk zoals steun en positieve feedback
2. draaglast of de kant die energie kost: taakeisen die kunnen leiden tot stress en burnout zoals te hoge werkdruk of conflicten

Deze balans die tot uiting komt in het Job Demands-Resources Model, houdt medewerkers fit en vitaal.
Waar kan de organisatie naast taakinvulling bijdragen om die balans te versterken en zodoende mensen meer te motiveren?
Dat kan onder meer via het volgende gedrag

• goed informeren van medewerkers over wat er speelt en hen betrekken in besluitvorming die hen raakt
• respectvol behandelen van elkaar met oprechtheid en adequate, open uitleg over het handelen van de organisatie
• opstellen en handhaven van duidelijke regels ten aanzien van (belonings)systemen.

Een ondersteunende organisatiehouding versterkt de draagkracht: men kan stress beter hanteren en in balans blijven.

Waar staat uw organisatie op gebied van werkbalans?

Deze vraag kan ik beantwoorden op individueel en op groepsniveau. Gekeken wordt naar de taakinvulling en hoe die beleefd wordt alsook naar het gedrag van het management richting werknemers. Vervolgens kijken we op welke onderdelen verbetering wenselijk is om uw organisatie sterker te maken voor de toekomst en hoe dit aan te pakken. Het resultaat is het antwoord op de vraag hoe u de prestaties van uw onderneming kunt optimaliseren.